Vuoden konsultointityö 1995

Vuoden konsultointityö 1997Lehdistötiedote:

Kilpailussa sai kunniamaininnan konsultointityö, jossa perinteiseen johtamiseen perustuva toimintatapa muutettiin joustavaksi tiimiorganisaatioksi. Asiakkaana oli Elektroskandia Oy (entinen ABB Asea Skandia Oy) ja konsulttina liikkeenjohdon konsultti, ekonomi Karl-Magnus Spiik. Konsultin tehtävänä oli tiimityön valmentaminen ja ”maaperän muokkaaminen”, jotta Hyvinkään keskusvaraston mittava trukkipäätejärjestelmän uudistus toteutuisi suunnitellulla tavalla.

Asiakkaan lähtötilanne: sähkötukkutoiminta oli laman seurauksena kannattavuuskriisissä ja vuosina 1991-1992 oli jouduttu vähentämään voimakkaasti henkilöstöä ja samaan aikaan miettimään erilaisia keinoja toiminnan tehostamiseksi.Keskusvarastolle asetettiin seuraavia kehitystavoitteita: läpimenoaikojen puolittaminen, toimitusvirheiden vähentäminen puoleen, toimitusvarmuuden kohottaminen ja toimitusnopeuden nostaminen alan parhaaksi, paperiton prosessi, radiopäätejärjestelmän käyttöönotto ja henkilöstön aktivoiminen oman tehtäväalueensa kehittämiseen. Kaikki em. tavoitteet edellyttivät suuria muutoksia johtamisessa, yhteistyössä, toimintatavoissa ja asenteissa.

Keväällä 1993 yrityksen johto hyväksyi keskusvaraston tiimityön kehittämisen yhdeksi tärkeimmistä kehitysprosesseista. Neuvotteluja käytiin viiden konsulttiyrityksen kanssa ja sopimus tehtiin Karl-Magnus Spiik Ky:n kanssa.

Keskusvaraston johto ja konsultti suunnittelivat yhdessä valmennusprosessin. Ohjelma kytkettiin johtamiseen siten, että seminaareissa sovittuja asioita ohjattiin ja seurattiin esimiestyön kautta. Muutosprosessin aikana työn johtaminen ja tehtävien organisointi siirtyivät tiimeille sitä mukaa kuin tiimien itseohjautuvuus lisääntyi. Tiimit valmennettiin siis ottamaan lisää vastuuta, kun taas esimiehet valmennettiin antamaan vastuuta. Kaikki aktivoitiin avoimeen vuorovaikutukseen, ideointiin ja kehittämiseen.

Henkilöstö kutsuttiin 10-20 hengen ryhmissä yhden tai kahden päivän seminaareihin. Ensin ryhmät innostettiin ja avattiin yhteistyöhön liittyvillä aihealueilla. Tämän jälkeen saavutettu avoimuus ja motivaatio ohjattiin ryhmän omien asioiden käsittelyyn. Uusia tiimitaitoja harjoiteltiin osallistujien todellisissa työtilanteissa. Tämän seurauksena ryhmät näkivät itsensä paremmin kokonaisuuden osana, jonka päätavoitteena oli asiakastyytyväisyys. Avoimuus sai ihmiset ymmärtämään, miten asenteet ja keskinäiset suhteet vaikuttivat työasioiden taustalla. Erilainen tarkastelukulma auttoi myös löytämään uusia ideoita ja ratkaisuja ongelmiin. Yhdessä pohtiminen sai ihmiset sitoutumaan sovittuihin kehittämistoimenpiteisiin.

Konsultointiyhteistyön tuloksena pääprojekti (radiolla toimivien työasemien mahdollistama paperiton prosessi) onnistui yli odotusten. Asiakkaan arvion mukaan ilman tiimityöskentelyä ei uudesta tekniikasta olisi voitu hyötyä kuin noin 50 %:sesti. Tältä osin yrityksen kannattavuus ja kilpailukyky asettuivat aivan uudelle tasolle.

Sisäiset mielipidekartoitukset valmennuksen jälkeen ovat osoittaneet seuraavaa. Tiimityöskentely on toimintatapana koettu myönteiseksi. Tiedonkulku, työilmapiiri ja työmotivaatio ovat parantuneet merkittävästi. Yksikön aloitetoiminta ja asiakastietoisuus on lisääntynyt. Tiimit vastaavat itsenäisesti tavoiteasetannasta, laadusta ja seurannasta, jonka ansioista esimiehille on jäänyt enemmän aikaa kehittämiseen. Yhteistyössä tiimien ja johdon kanssa on luotu palkitsemisjärjestelmä, joka tukee tiimien yhteistyötä, tuottavuuden, asiakaspalvelun ja laadun paranemista. Yhteistyössä on myös luotu seurantamittaristo, jolla tiimien ja koko yksikön toimintaa voidaan seurata päivä-, viikko- ja kuukausitasolla.

Verrattuna valmennuksen edeltävään aikaan voidaan toimintatapamuutoksen tuloksia esittää myös konkreettisilla mittareilla: Tilauksen läpimenoaika on lyhentynyt 180:sta 45 minuuttiin. Päivittäinen viimeinen tilausajankohta on pidentynyt neljä tuntia siten, että asiakas saa tavarat seuraavana päivänä klo. 14.00 mennessä. Vuosien 1996 ja 1997 aikana varastotuotanto kasvoi 53 %, palkkakustannukset 25 % ja varaston kokonaistehokkuus parani 20 %. Palvelun virhemäärä pienentyi yli 40 %. Työympäristön siisteys ja järjestys paranivat 15 %.

Tiimityöskentelyn kehittäminen ei ole määräaikainen projekti, jolla on alku ja loppu, vaan pitkäaikainen kehitysprosessi, joka on jatkunut tänä vuonna saman konsultin kanssa tiimien ”huoltopäivien” merkeissä.

Katso myös:

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *