Muutokset henkilöstön silmin

Kirjoitus on julkaistu Talouselämässä no. 17/1998

Talouselämän numerossa 12/1998 oli artikkeli “Muutos on hyvää bisnestä”, jonka viidessä kuvassa todetaan, että ”vain muutos on pysyvää”. Olen samaa mieltä. Erilaisen tulevaisuuden kohtaaminen edellyttää uudenlaista ajattelua ja erilaisia toimintatapoja. Puheet muutoksen tarpeesta eivät ole harhaa.

Kehittyminen on yhtä välttämätöntä kuin muutosvastarinta on luonnollista. Tässä kohtaa johdon tulisi arvioida omaa toimintaansa yhtä paljon kuin organisaation toimintaa. Liian usein korostetaan uuden menetelmän hyvyyttä ja vanhan huonoutta: entiset tavat eivät ole mistään kotoisin. Pahimmassa tapauksessa syyllistetään henkilöstöä. Filosofi E.Saarinen puhuu nöyryyttämiskulttuurista.

Organisaatiot etsivät nykyään henkilöstöstään aktiivisuutta, oma-aloitteisuutta, avointa vuorovaikutusta, tiimitoimintaa, itseohjautuvuutta ja vastuullisuutta. Ihmisten halutaan sanovan mielipiteensä ja ottavan aktiivisesti osaa kehittämiseen. Mutta millä keinoilla tämä tehdään? Pakottamalla ja uhkaamalla: ”Teidän täytyy muuttua! On pakko kehittyä! Ilman muutosta työpaikat häviävät!” Missä ovat kannustus ja avoin vuorovaikutus? Olen nähnyt tilanteita, joissa johto on miettinyt muutostarvetta kuukausia ja vähitellen ymmärtänyt mistä on kysymys ja mitä se haluaa. Sen jälkeen henkilöstön pitää omaksua sama asia muutamassa päivässä katsomalla kalvoja.

Johdon suhtautuminen muutostarpeeseen on toisinaan liian yksipuolista. Asiaa lähestytään ikäänkuin henkilöstö olisi itse keksinyt vanhat työskentelytapansa. Yritysten ja organisaatioiden toimintatavat on ennenkin määritelty ja määrätty johdosta. On väärin syyllistää ihmisiä sellaisista asioita, joita he tekevät aikaisempien määräysten pohjalta, vaikka käskijänä on ehkä ollut entinen johto.

On myös lukuisia yrityksiä, joissa uudet toimintatavat rakennetaan yhteistyössä ja avoimesti keskustelemalla. Vanhojakin tapoja kunnioitetaan. Jo se seikka, että yritys on hengissä kertoo, että monet asiat on tehty oikein ja vastuuntuntoisesti. Kun tämä puoli tuodaan esiin, kokee henkilöstö olevansa tärkeä voimavara ja lähtee helpommin mukaan kehittämiseen.

Eräs osastopäällikkö haaveili saksanpaimenkoirasta ja vihdoin koitti tilaisuus koiran hankkimiseen. Koulutus tapahtui kaikkien ohjeiden mukaan: mm koiralle piti antaa joka päivä lusikallinen kalanmaksaöljyä. Päällikkö otti koiran kainaloonsa, väänsi suun auki ja kaatoi sinne öljyn. Kun koira kasvoi ja rimpuili vastaan, tuli tilanteesta entistä vaikeampi. Sitten eräänä päivänä koira riuhtaisi itsensä irti otteesta ja öljy levisi lattialla. Koira kävi nopeasti nuolemassa sen pois. Kalanmaksaöljy oli sen herkkua, mutta se ei voinut sietää tapaa, jolla sitä annettiin.

Kehittyminen on monelle ihmiselle herkkua: se antaa uutta sisältöä työhön, uusia haasteita ja vaikutusmahdollisuuksia. Mutta ihmiset eivät voi sietää käskevää tapaa, jolla muutoksia toteutetaan. Eräs ryhmä oli ymmärtänyt toimitusjohtajan tahdon ja lähti oma-aloitteisesti ja innostuneesti kehittämään toimintaansa. Sitten saapui aluepäällikkö palaveriin. Syvällä rintaäänellä ja kalvoilla hän todisti, miten tämänkin ryhmän oli pakko kehittyä. Innostus hävisi. Tapa, jolla asia esitettiin, synnytti jopa periaatteellista vastarintaa. Ko. päällikkö kuvitteli ennakolta, että vastassa on muutosvastarintaa ja toimi sen mukaan. Tilannetaju, arvostus, kuunteleminen ja keskusteleminen puuttuivat.

Luonnollisesti on joskus käytettävä ”pakkoa”. Uusien tapojen opetteleminen on vaikea ja hidas prosessi. Tuttu malli aivoissa merkitsee turvallisuutta. Pieniäkin epäonnistumisia kohdatessaan ihmiset lipsahtavat helposti vanhalle ladulle. Uuden ladun rakentaminen umpihankeen on vaivalloista ja hidasta. Välillä on otettava askel taakse ja korjattava suuntaa. Näissä kohdissa tarvitaan käskyjä. Mutta sitä ennen on varmistettava, että uudet ajatukset on ymmärretty, hyväksytty ja sisäistetty. Sen jälkeen pakko ohjaa oikeaan suuntaan. Liian usein käytetään pakkoa, vaikka uusi toimintatapa ei ole vielä täysin kirkastunut edes johdolle. Monissa yrityksissä tiimityöskentelyyn siirtyminen tarjoaa tästä esimerkkejä. Virheellisesti kuvitellaan, että tiimityöskentely on jokin mekaaninen malli. Todellisuudessa se on syvällinen muutosprosessi, joka edellyttää ajattelutapojen ja asenteiden muutosta, usein se koskee myös ihmisten tarpeita ja arvoja.

Talouselämän artikkelissa tuotiin myös esiin, ettei maailma niin valtavasti ole muuttunut. Tekninen kehitys on huima, mutta useimmat työt tuotannossa ja asiakaspalvelussa hoidetaan noin 70-80 %:sti kuten ennenkin. Atk, työvälineet ja laitteet kehittyvät, mutta monet perustoiminnot ovat pysyneet ja pysyvät samoina. Eniten muutosta tarvitaan ajattelu- ja asennetasolla: ”Asiakas on työn antaja. Vastuu vain omasta työstä ei enää riitä, on opittava pelaamaan joukkuepeliä ja nähtävä kokonaisuus. Avointa ja suoraa kommunikointia tarvitaan enemmän.” Mitä suurempi häly nostetaan muutostarpeesta, sitä enemmän epävarmuutta se helposti synnyttää. Esim. sana ”tiimi” on monilla työpaikoilla saanut ihmiset ymmälleen. Paljon helpompaa olisi ollut puhua yhteistyön lisäämisestä ja laajentamisesta. Myöhemmin oltaisiin todettu yhdessä, että mehän toimimme kuin tiimi.

Järkevät, tehokkaat ja sujuvat toiminnat innostavat johtoa. Ne innostavat myös työntekijöitä. En ole tavannut ihmisiä, jotka kertovat nauttivansa siitä, kun työt tökkivät, laatu on huono, tieto pätkii ja asiat hoidetaan sekavasti. Useimmat yritysten tavoitteet ovat johdolle ja henkilöstölle yhteisiä. Väärällä asennoitumisella ne nähdään ristiriitaisina. Uuteen tarttuminen vie kuitenkin aikansa, kun taustalla vaikuttavat vanhat tottumukset ja epäonnistumisen pelko. Siksi kannustava ja keskusteleva ohjaus muutokseen tuottaa parempia tuloksia kuin käskeminen ja syyllistäminen.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *