Sopivatko kaikki tiimityöskentelyyn?

Kirjoitus on julkaistu Kauppalehdessä 30.4.1996

Eräässä yrityksessä oli käynyt asiantuntija puhumassa tiimityöskentelystä ja todennut, että kaikki ihmiset eivät sovi tiimien jäseniksi. Tämä on väärä väite. Lähes kaikki voivat työskennellä tiimissä: toiset antavat ja saavat siitä enemmän, toiset vähemmän. Useimpiin ryhmiin voidaan rakentaa työskentelytapoja, jotka ovat tiimitoimintaa. Emme voi määritellä ”ihannetiimiläistä” ja sitten kloonata ihmiset samanlaisiksi. Sellaisessa tiimissä olisi varmasti mukava työskennellä, mutta olisiko se tehokas? Hyvässä ryhmässä on erilaisia ihmisiä, tarpeita ja arvoja. Erilaisuus varmistaa kehittymisen. Se saa välillä aikaan ristiriitoja, jotka synnyttävät keskustelua, uutta ajattelua ja uusia ideoita.

Tiimi on ryhmä ihmisiä, jotka kantavat vastuun jonkin kokonaisuuden suorittamisesta alusta loppuun yhteistyössä. Tiimitoiminnassa ei ole olemassa määrättyä tavoitetilaa, johon pyritään ja sitten ollaan valmiita, kun se on saavutettu. Tiimityöskentely on prosessi eli jatkuvaa kehittymistä jatkuvasti muuttuvissa olosuhteissa. Erilaisuutta arvostetaan ja sitä käytetään tiimin hyväksi.

Käskyorganisaatiot häviävät vähitellen, koska ne ovat tehottomia. Niissä ajatellaan, että organisaatio on järkevä järjestelmä, joka on koottu määrättyä tehtävää varten ja toimii häiriöttömästi. Kun organisaatio kuvitellaan koneistoksi, merkitsee muutos siirtymistä yhdestä suunnasta toiseen, jolla on alku ja loppu. Tätä asennetta kuvaa mm. ilmaisu “uusi organisaatio astuu voimaan … päivänä”.

Yhteiskunta, yritysmaailma ja elämä eivät ole koskaan olleet eivätkä tule koskaan olemaan jähmeitä koneistoja. Siksi yksisuuntainen käskyjohtaminen ei saa organisaatioista esiin niiden todellista tehokkuutta eikä ihmisten kohdalla esiin aitoa sitoutumista ja kehityshalua.

Organisaatiot ovat eläviä organismeja, koska niissä työskentelee tunne- ja arvopohjalta ohjautuvia luovia ihmisiä. Elolliselle järjestelmälle on ominaista jatkuva muutos. Voidakseen toimia tehokkaasti ja kannattavasti, sopeuttaa organisaatio rakenteensa ja toimintansa ympäristön vaatimuksia vastaavaksi. Lähtökohtana kehittymiselle ovat asiakkaiden eli todellisten työn antajien tarpeet ja niiden muutokset. Pelisääntöjä rakennettaessa huomioidaan myös henkilöstön erilaiset tarpeet ja kehittyminen.

Tiimityöskentely vastaa elämän todellisuutta ja ihmisten luonnollisia työskentelytapoja ja tarpeita. Siksi sen avulla on saavutettu niin hämmästyttäviä tuloksia: kustannuksia alennettu puoleen, toimitusaikoja pudotettu kolmasosaan, tuottavuus kasvanut kaksinkertaiseksi jne. Tiimityöskentelyyn siirtyminen on kuitenkin monimutkainen ja usein vaikea muutosprosessi, joka kestää useimmiten kauemmin kuin suunnitellaan tai uskotaan.

Suomen jääkiekkojoukkuetta käytetään esimerkkinä hyvästä tiimityöskentelystä. Curre on osoittanut miten ns. ”pehmojohtaminen” (leadership) puree kovassakin lajissa. Sana on väärä, koska leadershipin tarkoitus ei ole olla pehmeä, vaan tehdä tuloksia innostavalla tavalla.

Leadershipin taustalla on ymmärrys ihmisen motivoitumisesta ja sitoutumisesta eli tieto siitä, miten ihmisestä saadaan energiat irti. Asentajan pitää tuntea moottorit voidakseen virittää ne huippukuntoon. Samaa koske johtamista. Hyvä asentaja tietää moottorin ja hyvä johtaja ihmisen toimintatavat. Kaikki ajatukset kannustamisesta, yhteisen tavoitteen asettamisesta, avoimesta ja rehellisestä keskustelusta, positiivisuudesta jne. ovat ehdottoman tärkeitä ihmisten johtamisessa. Ne pitää hallita, kun tavoittelemme parasta.

Jääkiekkojoukkuetta ja työpaikan tiimejä ei voi kuitenkaan verrata joka tilanteessa. Curre saa koota joukkueensa parhaista pelaajista, joilla on jo kova hinku. Tätä hinkua ei välttämättä löydy työpaikoilla. Elämme vielä tilanteessa, jossa suurin osa ihmisistä tulee töihin hankkiakseen elantonsa ja elintasoa. Mitä heistä saadaan työpaikalla irti on johtamis- ja yrityskulttuurikysymys.

Työpaikoilla ”materiaali” on usein annettu tekijä: tästä porukasta tehdään tiimi, vaihtopelaajia on vähän. Tämä on todellisuutta, jossa on turha haikailla toisenlaisista ihmisistä. Lähes jokaisessa ihmisessä on sisimmässään onnistumisen halu. Lisäksi jokainen pystyy käyttäytymään positiivisesti ja rakentavasti, kun ”oma lehmä on ojassa”. Esimerkkejä löytyy kaikkialta: kun myyntimies tekee suurta kauppaa epämiellyttävän asiakkaan kanssa, kun ollaan työpaikkahaastattelussa tai ravintolassa iskemässä seuralaista. Meissä kaikissa on hämmästyttävän suuri muuntumiskyky, kun haluamme jotain ja tiedämme, että se edellyttää erilaista käyttäytymistä.

Ihmisiä on vaikea muuttaa, mutta tätä halua voidaan aktivoida uudenlaisella johtamisella, erilaisilla palavereilla ja innostavalla koulutuksella. Sitä kautta saadaan usein ns. vaikeatkin tyypit mukaan. Kaikki ihmiset voivat kehittyä. Asenteitaan voidaan tarkistaa, tarpeita ja arvojakin voidaan muuttaa, kun muutos lähtee käyntiin ihmisen sisältä innostumisen kautta. Tiimityöskentelyyn siirtyminen on muutosprosessi, joka on samalla siinä mukana olevien ihmisten kehittymisprosessi. Molemmat kasvavat yhdessä. Täysin toivottomiakin tapauksia löytyy, jolloin joku ei esim. henkilökohtaisten ongelmiensa takia halua (tai oikeammin uskalla) lähteä kehittymään. Kokemusteni mukaan heitä on keskimäärin 2-4 sadasta. Mutta jos tiimityöskentelyyn siirtyminen tehdään väärällä tavalla (käske-mällä, pakottamalla, vaatimalla…), saattaa puolet sadasta olla vastarannan kiiskejä.

Tiimityöskentelyn siirtymisen tärkeitä elementtejä ovat: tiimi tietää mitä varten se on olemassa, tavoitteet ovat selkeitä, tavoitteista ja aikatauluista on sovittu yhdessä, tiimin pelisäännöt on rakennettu yhdessä. Lisäksi tarvitaan riittävästi ymmärrettäviä laatu- ym. mittareita antamaan palautetta toiminnasta. Kun nämä tehdään avoimella keskustelulla, jota leimaa yhteistyökumppanien aito arvostaminen, saavutetaan tiimitoimintaa, joka tuottaa yritykselle tulosta ja ihmisille tyytyväisyyttä.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *