Tiimi kantaa vastuun

Kirjoitus on julkaistu Kauppalehdessä 22.5.1997

Kauppalehden Optio no. 6:ssa oli hyvä kirjoitus, jossa esitellään Yrjö Tuokon ajatuksia johtamisesta. Sen pohjalta voi moni johtaja katsoa peiliin ja arvioida rehellisesti itseään. Haluan kommentoida muutamia kohtia, koska niistä on vallalla erheellisiä käsityksiä.

Lepsun johtajan vastakohta ei ole ”kova johtaja” kuten usein kuvitellaan. Motivoitunut fyysisen työn tekijä tekee työnsä keskimäärin kaksi kertaa nopeammin kuin ei-motivoitunut; henkisen työn alueella ero voi olla jopa kymmenkertainen. Ihmiskeskeisen johtamisen tavoitteena on käyttää henkilöstön luonnollisia voimavaroja oikealla tavalla ja tätä kautta lisätä tehokkuutta ja tuottavuutta – ei siis kiskomalla sitä irti selkänahasta, vaan paremman motivaation ja sitoutumisen kautta.

Kannustava johtaja on määrätietoinen ja ystävällinen. Kun henkilöstön huomioon ottaminen menee liiallisuuksiin, on kysymys pehmoilusta. Kannustavalla johtajalla on selkeät visiot ja voimakas tahto, mutta niitä ei jyrätä organisaatioon. Hänen toimintansa ja persoonansa sytyttävät myös muissa halun päämäärän saavuttamiseksi. Tärkein työkalu on avoin ja rehellinen keskustelu.

Artikkelissa oli väliotsikko ”tiimi ei vastaa mistään”. Tämä on väärä käsitys, joka perustuu vanhanaikaiseen johtajakeskeiseen ajatteluun sekä väärin rakennetun tiimitoiminnan kokemuksiin. Tällaiset näkemykset estävät tiimityöskentelyyn siirtymistä ja vähättelevät tiimejä, tiimien yhteishenkeä ja sen jäsenten halua kantaa vastuuta.

Tämän päivän Suomesta löytyy esimerkkejä, joissa tiimi toisinaan kantaa tavoitteistaan, työnsä tuloksista ja yrityksen menestymisestä suuremman vastuun kuin omaa etuaan ajavat esimiehet. Oikein toimiva tiimi käy jatkuvaa vuorovaikutusta sisällään ja ympäristönsä kanssa. Sen jäsenet ymmärtävät, että täydellistä toimintatapaa ei ole olemassa. Siksi jokapäiväiseen työskentelyyn sisältyy aina kehittäminen ja kehittyminen. Oikein toimiva tiimi voi myös kyseenalaistaa johdon näkemyksiä, koska tiimillä on usein läheisempi kontakti todellisuuteen ja asiakkaiden tarpeisiin. Viisas johto käyttää hyväkseen tiimien sitoutumista, itsenäistä ajattelukykyä ja kehittämisehdotuksia.

Tiimityöskentelyssä johtajuus siirtyy esimieheltä yhdessä sovittuihin tavoitteisiin ja pelisääntöihin, joihin rakennetaan selkeät ohjausjärjestelmät laatu- ym. mittareineen. Nämä pyritään mahdollisimman pitkälle rakentamaan ATK-pohjaisiksi ja reaaliaikaisiksi. Jatkuva seuranta antaa palautetta, jonka pohjalta tiimi ja sen jäsenet ohjaavat ja korjaavat toimintaansa. Tämä on itseohjautuvuutta parhaimmillaan. Työn tuloksista raportoidaan johdolle yhdessä sovitulla tavalla.

Tiimi kantaa vastuuta työstään ja sen tuloksista. Käytännössä se tarkoittaa, että kun tulee ongelmia, tiimi ratkaisee ne itse pelisääntöjen puitteissa. Kun tiimi ei kykene ratkaisemaan ongelmiaan tai kun tilanne/olosuhteet muuttuvat tavalla, jota tiimi ei enää hallitse, tarvitaan esimiestä tai johtoa, joka viime kädessä tekee päätöksen. Samalla tavalla kuin aikaisemminkin, on lopullinen vastuu tuloksista esimiehellä, toimitusjohtajalla tai Hallituksella.

Virheellisiä käsityksiä tiimin vastuunottamisesta on paljon, kun tiimityöskentelyä on rakennettu väärin. Allekirjoittanut kutsuttiin kerran valmentamaan tiimejä, jotka eivät ottaneet vastuuta eivätkä toimineet kuten oli suunniteltu. Kirjalliset tiimiorganisaation kaaviot ja suunnitelmat olivat yksinkertaisia, laadukkaita ja havainnollisia. Harvoin mikään organisaatio on onnistunut piirtämään paperille niin selkeästi oman tiimiorganisaationsa.

Kun tapasin ryhmän ja saimme aikaan avoimen vuorovaikutuksen, purkautui paine: asiat olivat sekaisin, tehtävät epäselviä, tavoitteet hukassa ja jäsenet riitelivät keskenään. Kun kysyin johtajalta, miten tiimi on valmennettu uuteen toimintatapaan, kuului vastaus: ”Tämä on hallittua heitteille jättöä! Antaa poikien rakentaa keskenään oman tiimitoimintansa. Lukeehan se paperilla!”

Tiimityöskentelyyn siirtyminen on usein vaikea ja monimutkainen prosessi, joka liittyy asenteisiin ja arvoihinkin. Joukkueen synnyttäminen yksilöpelaajista ei ole helppoa eikä se onnistu nopeasti. Tiimi tarvitsee aikaa, valmennusta ja kokeilemista. Tiimitoiminta ei ole työskentelytapa, johon voidaan siirtyä huomenna. Se on kasvuprosessi, joka syntyy määrätietoisella kehittämistyöllä, eikä se tule koskaan valmiiksi.

Tiimeistä on valitettavasti tullut samanlainen muoti-ilmiö kuin monista muistakin johtamisopeista. Ne ymmärretään liian pinnallisesti. Lisäksi kuvitellaan, että tiimityöskentely ratkaisee kaikki ongelmat. Pettymyksiä tulee. Monissa paikoissa järkevästi ja oikealla tavalla rakennettu tiimitoiminta tuottaa todella hyviä tuloksia. Lisäksi työtyytyväisyys kasvaa oleellisesti. Mutta tiimitoiminta ei sovi joka paikkaan. On väärin nimittää kaikenlaisia ryhmiä tiimeiksi. Se vain sekoittaa ihmiset. Tiimityöskentelyyn pitää suhtautua yhtä kriittisesti kuin kaikkiin muihinkin uusiin muotivirtauksiin.

Ensin pitää ymmärtää mikä on tiimitoiminnan perusidea. Sitten on arvioitava miten ryhmä toimii ehkä jo nyt sen pohjalta. Seuraavaksi mietitään miten omaa työskentelyä voidaan kehittää ko. idean pohjalta: mikä sopii ja mikä taas ei sovi ryhmälle tai vastuualueelle. Ennen lopullisia päätöksiä kokeillaan tiimitoimintaa askel kerrallaan, samalla tarkennetaan pelisääntöjä.

Eräässä yrityksessä oli suuri tavaraerä jäänyt varastoon, joka sitoi rahaa ja varastotilaa. Kukaan ei ottanut siitä vastuuta. Syyllisiäkin oli etsitty, mutta jotenkin asia ei kuulunut enää kenellekään. Ko. yrityksessä perustettiin tiimi, joka sai tehtäväkseen tehostaa tavarankulkua. Tehdessään selvitystyötään tiimi törmäsi tavaraerään ja päätti hävittää sen. Tiimi laski myyntihinnan, jolla raha irrotettaisiin ilman tappioita ja laati markkinointisuunnitelman. Omalla sitoutumisellaan tiimi sai myös myynnin innostumaan. Ongelma olisi ratkaistu ”porukassa” kuukaudessa: rahat yrityksen tilille ja hyllytilaa vapaaksi tehokkaampaa käyttöä varten. Suunnitelmaan liittyi pieni tiedotuskampanja. Linjajohtaja vilkaisi suunnitelmaa 10 sekuntia ja totesi, että emme toimi näin. Perusteluja ei tullut. Vastuuta tavaraerästä ko. johtaja ei ottanut. Tiimin ehdotus tyrmättiin asemavallalla.

Kun tiimityöskentelyyn siirrytään, tarvitaan paljon avointa ja rehellistä keskustelua vastuusta ja valtuuksista. Vanha käskyjohtaminen ja tiimitoiminta ovat monessa suhteessa ristiriidassa keskenään. Tässä vuoropuhelussa pitää erityisesti erottaa toisistaan ”muodollinen” lakiin perustuva vastuu ja normaali arkipäivän töiden hoitamiseen liittyvä vastuu. Tilintarkastajat puhuvat yleensä edellisestä; tiimitoimintaa kehitettäessä tarkoitetaan useimmiten jälkimmäistä.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *