Johtoryhmätyöskentely

Julkaistu Kauppalehden Debatti -palstalla 8.9.2008

Johtoryhmäkokous päättyy. Oletko innostunut? Näetkö päämäärän, roolisi ja tehtäväsi tarkemmin? Uskotko päätösten siirtyvän käytäntöön ja tuottavan haluttuja tuloksia? Oletko saanut uusia näkemyksiä ja kyseenalaistanut omia? Kuulutko ryhmään, jolla on paljon annettavaa?

Johtoryhmiä perustettiin aikanaan, kun tietoa piti jakaa laajemmin ja saada parempi ote kokonaisuudesta. Tilanteita ei enää hallittu siten, että jokainen hoiti vain omaa vastuualuettaan. Yhteisen ymmärryksen, vuorovaikutuksen ja yhteistyön tarve kasvoi. Tarvittiin voimavarojen yhdistämistä.

Mutta vastaako johtoryhmien toiminta nykypäivän liike- ja työelämän tarpeita? Osaako johtoryhmä sopeutua dynaamisen maailmaan ja nuorentuneen henkilöstön vaatimuksiin? Tapahtuuko tämä riittävän nopeasti? Onko johtoryhmä osannut heittäytyä maailmaan, jossa turhat muodollisuudet ja reviiriajattelu korvataan reilulla yhteispelillä, läpinäkyvyydellä, kyseenalaistamisella, palautteilla ja henkisellä kasvulla? ”Työ tekijäänsä opettaa” on viisas lause, mutta ei toimi aina vaativassa johtamistehtävässä. Yritykset eivät kaadu työntekijöiden tekemiseen tai tekemättä jättämiseen, vaan huonoon johtamiseen. Muuttuneisiin tilanteisiin ei osata reagoida ajoissa oikealla tavalla.

Johtoryhmätyöskentely kompastelee usein seuraaviin ongelmiin. Ryhmä on liian suuri. Vuorovaikutus tökkii eikä yhteistyö tuota riittävästi lisäarvoa. Työskentely on liikaa historiapainotteista ja menneisyyden tarkastelua. Uskotaan omiin kokemuksiin: ”Kun näin on menestytty ennenkin, niin samalla tavalla menestytään tulevaisuudessakin.” Johtoryhmä luulee tietävänsä miksi se on olemassa, mutta todellinen tarkoitus on kadoksissa. Keskinäiset henkilöristiriidat ja valtataistelut heijastuvat asioiden käsittelyyn ja priorisointiin. Johtoryhmä on liian puheenjohtajakeskeinen. Johtaminen on autoritääristä ja valikoivaa. Ryhmässä varjellaan omia reviirejä ja omaa tekemistä, suhtaudutaan negatiivisesti poikkeaviin näkemyksiin ja korjaaviin palautteisiin. Tämän seurauksena ei käydä riittävän avoimia keskusteluja. Joskus organisaation etu ja päämäärä ovat vähemmän tärkeitä kuin oma etu ja asema, vaikka ne naamioidaan yrityksen eduksi. Kokouksissa käsitellään liian pieniä asioita.

Johtoryhmien koko on syytä arvioida huolella. Ihannekoko on 5-7 jäsentä. Suurempikin ryhmä pystyy operatiivisen toiminnan johtamiseen. Mutta jos työskentelyn painopiste on tulevaisuudessa ja kehittämisessä – kuten sen pitäisi olla – on suuressa ryhmässä liikaa erilaisia näkemyksiä ja tahtotiloja. Vuorovaikutus voi olla monipuolista, mutta päätöksenteko hidastuu. Mitä suurempi ryhmä sitä tärkeämmäksi tulee asioitten huolellinen valmisteleminen.

Matriisiorganisaatioissa halutaan saada esiin kahta eri johtamisnäkökulmaa: asiakasnäkökulma (asiakastyytyväisyys) ja prosessinäkökulma (kannattavuus ja kehittäminen). Tällöin johtoryhmän koko kasvaa. Jotta päätöksenteko on riittävän nopeaa, tulee käsiteltäville asioille perustaa pienempiä työryhmiä, joissa näkökulmat kohtaavat. Työryhmien tehtävänä on käydä valmisteluvaiheessa runsaasti keskusteluja keskenään ja koko organisaatiossa. Sen jälkeen ryhmät tekevät päätösehdotuksia varsinaiselle johtoryhmälle. Hyvä keino näkökulmien muistamiseksi on ennen lopullista päätöstä vielä kysyä miten ehdotuksessa on otettu huomioon asiakas- ja henkilöstönäkökulma. Matriisiorganisaatio ei saa olla muoti-ilmiö, vaan sen hyöty on nähtävä selkeästi asiakastyyytyväisyyden, tuloksellisuuden ja jatkuvan oppimisen näkökulmasta.

Pienemmissä ryhmissä vuorovaikutus on usein avointa, suoraa ja kyseenalaistavaa. Keskustelut ovat innostavia ja asioista uskalletaan väitellä. Ristiriita on luovuuden lähde. Erimielisyys synnyttää uutta. Puheenjohtajuus voi kiertää asiantuntemuksen mukaan. Asioitten käsittelyä johtaa olemassaolon tarkoitus, strategiat ja arvot (pelisäännöt) eikä henkilökohtaiset intressit. Jäsenet ovat tasa-arvoisia ja jokaisen mielipidettä kuunnellaan ja kunnioitetaan. Henkilökemia ym. ristiriitoja on olemassa ja niitä jopa tarvitaan, mutta ne ovat ryhmän vahvuuksia eivätkä heikkouksia.

Ennen tyydyttiin johtamisessa vähempään. Riitti kun esimies oli läsnä, johti toimintaa, vastasi kysymyksiin ja antoi joskus palautetta. Työmarkkinoille tulevat nuoret vaativat enemmän. He odottavat esimieheltä henkilökohtaista ohjausta ja kiinnostusta. He haluavat tietää miksi organisaatio on olemassa ja mitä strategiat ja pelisäännöt tarkoittavat heidän työssään. He haluavat suunnitella työnsä itse ja sopia selkeistä ja vaativista tavoitteista, joiden saavuttamiseen esimies kannustaa ja samalla valmentaa tuleviin tehtäviin. Uusi sukupolvi motivoituu johdosta, joka arvostaa tekijöitään, panee itsensä likoon, kommunikoi avoimesti, toimii esimerkkinä yrityksen arvoista, sietää kritiikkiä ja ottaa siitä opikseen.

Karl-Magnus Spiik

2 thoughts on “Johtoryhmätyöskentely

  1. Huh-huh, kuinka tuttua tekstiä. Pahin tilanne on silloin, kun kokoukset ovat yhden ihmisen yksinpuheluita. Tällainen ihminen on usein vahva ja omaa vain yhden totuuden, omansa. Pitkällä juoksulla se tarkoittaa, ettei kukaan edes viitsi esittää eriävää kantaansa, koska siitä seuraa vuoren kokoinen ongelma. Samoin usein myös meillä on liian suuria ryhmiä, jolloin päätöksiä ei tahdo syntyä. Keskusteluja käydään aivan liian vähän, yhteistä ideointia tuskin lainkaan. Turhauttavaa.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *