PÖHÖTTYNYT ORGANISAATIO TUKAHDUTTAA YRITYKSEN

Julkaistu Kauppalehden Debatti-sivulle 21.2.2011

Uransa alussa eräs pankinjohtaja hämmästeli, miksi pankkien liiketoiminnalliset mittarit näyttivät usein heikkoja tuloksia, henkilöstökulut olivat muihin organisaatioihin verrattuna korkeat ja henkilöstö voi pahoin joka tasolla. Voiko olla, että kun organisaatio kasvaa yli todellisen tarpeen, ylittyy terve raja ja sisäinen ”hormonitoiminta” häiriintyy? Kun suorittavalla tasolla ei ole mielekästä työtä, ahdistuu se ja alkaa pohtia itseään ja tulevaisuuttaan. Liian suuri keskijohto turhautuu ja aiheuttaa sisäistä kitkaa. Johtotasolla yliorganisoituminen saa aikaan valtataisteluita. Vähitellen ongelmat laukaisevat ”keskivartalolihavuuden”.

Pankinjohtajan toteamuksia: ”Pankin heikkoa kannattavuutta ei juuri koskaan korjattu kulusäästöillä, koska yksipuoliset koronnostot ja hinnoittelu oli varsin vapaata. Maakuntakeskusten pankkien organisaatiot olivat monimutkaisia, jolloin ulkopuolisen oli vaikeata nähdä mitä kukin teki. Usein johtajat puuhastelivat kaikkea ja olivat mukana erilaisissa kuppikunnissa, mutta pankin liiketoiminnan kanssa tällä aktiivisuudella oli vähän yhtymäkohtia. Vaikka pankkien mittarit näyttivät usein heikkoja tuloksia, ei ongelmien syihin puututtu; hallinnolle ja medialle syötettiin erilaisia selityksiä. Eräskin maakuntalehti hehkutti 1980-luvulla alueensa pankin loistavaa tulosta, kun miljardin taseella oli saavutettu 30.000 mk tulos. Ylin luottamushenkilöjohto sotkeutui usein pankin johtoryhmien sisäisiin kähmintöihin ja toivat pankkien ilmapiiriin kunnallispoliittisen lisämausteen. Pankeilta puuttui 1990-luvun taitteessa ”sairauden tuntu” ja laskun maksoivat veronmaksajat, asiakkaat ja omistajat. Ala saneerattiin pankkien ja asiakkaiden konkurssien kautta.”

Suuressa palvelualan yrityksessä käynnistettiin mittava kehittämisprojekti. Päämääränä oli toimintatapojen muuttaminen. Tavoitteet olivat: selkeä päämäärä, dynaamisesti toimiva tiimiorganisaatio, parempi työn laatu ja asiakaspalvelu. Kallis projekti lopetettiin kolmen vuoden kuluttua tuloksettomana. Kritiikkipalaverissa tuotiin esiin seuraavat syyt. Ylin johto ei sitoutunut kehittämiseen, koska se halusi säilyttää valta-asemansa. Kokonaisohjaaminen unohtui. Vastuu kehittämisestä oli epäselvä. Aineisto tuotiin ulkoa eikä räätälöity yrityksen tarpeisiin. Kehittäminen oli yliorganisoitu paperityöllä, joka lisäsi keskijohdon pöhötystä. Koulutus oli liian teoreettista. Toteuttamisesta puuttui ilo ja innostus. Aikaa ei varattu riittävästi uuden oppimiseen.

Kyseisen pankinjohtajan organisaatiossa tehtiin 2010 vaikeahko muutos, joka onnistui yli odotusten. Yksi syy oli huolellinen suunnittelu ja muutoksen toteuttaminen valmennuksen avulla yhdessä johdon ja ko. henkilöiden kanssa. Toinen syy oli pankin matala organisaatio ja kevyt miehitys. Kenenkään ei tarvinnut pelätä tulevaisuuttaan. Myös julkisella sektorilla on nähty positiivisia muutoksia. Kun aiemmin osakeyhtiön perustamispaperit viipyivät Patentti- ja rekisterihallituksessa kuukausia, niin nyt eräs yrittäjä sai maanantaina lähetetyt asunto-osakeyhtiön perustamispaperit perjantaina. Kun hän soitti PRH:n ja ihmetteli moista, vastasi virkailija, että meistä on puolet laitettu pois ja nyt tehdään töitä. Sairaaloissakin on ymmärretty, että hoitovirheet eivät välttämättä johdu ihmisen väärästä toiminnasta, vaan ovat seurausta työprosessien puutteista.

Talouselämässä on lyhyen ajan sisällä käyty läpi lamaa ja taantuma. Yritysten ja kunnallisten organisaatioiden on ollut pakko laihduttaa. Tämä on aiheuttanut henkilöstössä painetta, pelkotiloja ja turvattomuutta. Mutta samalla on toiminta tervehtynyt ja parempia tuloksia saatu aikaan vähemmillä resursseilla. Turhat työt on ollut pakko karsia.

Pöhöttyminen on myös otettu kuriin purkamalla vanha linjaorganisaatio ja miettimällä tarkemmin: 1. mitä varten organisaatio on olemassa, 2. mihin se on matkalla ja 3. miten sinne mennään. Kun rakenteet on tämän lisäksi uudistettu 4. prosessiajattelun pohjalta, on saatu aikaan terve ja tehokkaasti toimiva organisaatio. Samalla henkilöstön työtyytyväisyys on kasvanut, kun ihmiset tietävät minne ollaan menossa, mitä heiltä odotetaan ja miten asioihin voi vaikuttaa. Motivaatio on korkeampi, kun työskentely tuottaa tulosta ja henkilöstö kokee onnistumisia.

Jos organisaation uudistaminen tehdään ”laatikkoleikin” avulla eli ihmisiä siirretään tehtävästä toiseen, saadaan jotain aikaan. Mutta pöhötystauti ja vääristynyt hormonitoiminta jäävät, koska niistä on tullut itsestäänselvyyksiä. Laatikkoleikki pitää myös sisällään valtapelin, joka on usein ristiriidassa organisaation todellisen toiminnan ja tuloksellisuuden kanssa.

Keskivartalolihavuuden tärkein hoitokeino on liiasta rasvasta eroon pääseminen ja oikean hormonitoiminnan käynnistäminen liikunnan avulla. Samaa ideaa voi soveltaa pöhöttyneeseen organisaatioon. Tehdään läskeistä lihaksia.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *