Muutosvastarinta ei ole asennevamma

Kauppalehdessä 17.11.2014 oli ytimekäs kirjoitus ”Muutosvastarinta ei ole asennevamma”. Se on normaalia ihmisen reaktioita ulkoapäin tuleviin muutoksiin, joihin on pakko sopeutua. Ihmisestä itsestään lähtevät muutokset sen sijaan ovat innostavia ja haastavia.

Liian usein syytetään henkilöstöä muutosvastarinnasta, kun johdon pitäisi katsoa peiliin ja arvioida kriittisemmin tavat, joilla muutokset toteutetaan. Monet pitävät muutoksista, toiset suorastaan rakastavat. Saa uusia näkökulmia. Saa oppia ja tehdä uutta. Saa uusia haasteita, joiden saavuttaminen tuo tyydytystä. Oppii tuntemaan uusia työkavereita. Pääsee irti vanhoista rutiineista jne.

Yksityiselämässäkin haetaan vaihtelua ja uusia virikkeitä. Mutta tapa, jolla muutokset toteutetaan, nostaa järkevän ja kehityshaluisenkin ihmisen karvat pystyyn.

Muutosten taustalta pitää löytyä selkeät järkisyyt. Muutosten edestä pitää löytyä visio ja tahtotila, jotka kertovat menestymiseen johtavasta tiestä. Kun nämä on määritelty, pitää ne esittää henkilöstölle ymmärrettävästi. Faktat kerrotaan numeroin ja visiot esimerkein. Mukana pitää olla tarinoita ja vertauksia, joissa on aitoa elämää mukana. Uudet strategiat ovat täynnä muotisanoja, mutta löytyykö niistä todellista toimintaa?

Johto miettii muutoksia pitkään, mutta henkilöstön pitää omaksua ne hetkessä. Ihmisillä pitää olla aikaa sisäistää muutoksen järkisyyt; samalla usko huomiseen vahvistuu. Parhaiten tämä onnistuu ottamalla ihmiset hallitusti mukaan suunnittelemaan muutoksen toteuttamista. Kaikkia ei tarvitse ottaa. Lisäksi muutosprosessia varten löytyy paljon hyväksi koettuja keinoa ja asiantuntijoita (muutosagentteja).

Kun alle neljävuotiaille lapsille näytettiin tulitikkurasiaa ja pyydettiin arvaamaan mitä rasiassa on, kaikki vastasivat: ”Siellä on tulitikkuja”. Rasia avattiin ja siellä olikin helmi. Kun samoilta lapsilta kysyttiin, mitä he luulevat, että muut lapset
 arvaavat, vastasivat kaikki: ”Siellä on helmi”. Yli viisivuotiaat osasivat päätellä, että muutkin arvaavat ensin tulitikkuja.

Kun yritysten johdolta kysyttiin, uskovatko he 
yrityksen strategiaan, vastasi 90 %: ”kyllä”.

Kun heiltä kysyttiin, uskovatko he, että yrityksen
 henkilöstö uskoo strategiaan, vastasi 80 %: ”valitettavasti ei”.

Kysymys ei läheskään aina ole muutosvastarinnasta vaan kyvyttömyydestä johtaa ihmisiä ja ottaa heidät oikealla tavalla mukaan muutoksiin.

2 vastausta artikkeliin “Muutosvastarinta ei ole asennevamma”

  1. LinkedInissä on 71 tykkäystä ja 37 kommenttia. Tässä on kaksi ja niihin vastauksia.

    lari Rantala: ”Ei ole ihmistä, joka on valmis luopumaan tottumuksistaan ja tavoistaan, jos hän on onnistunut. Vasta kun hän epäonnistuu, hän on valmis luopumaan tavoistaan ja tottumuksistaan.” -Niccolo Machiavelli

    Vastaan Ilarille. Tämä on johtamisen suuri ongelma. Monet nykypäivän menestyneet (vanhemmat) johtajat ovat onnistuneet, ja siksi heidän on niin vaikea heittäytyä dynaamiseen nykymaailmaan (eivät halut, eivät uskalla, eivät usko…). Samaa lukkiutunutta asennetta löytyy tieteen piiristä.

    Mutta poikkeuksiakin löytyy – onneksi. Nälkäinen ja nöyrä mieli etsii uutta ja uusia mahdollisuuksia. Kaikkein kehittyvin mieli pyrkii jatkuvasti kyseenalaistamaan myös omat uskomuksensa, koska se estää urautumisen ja pitää mielen auki.

    Kaikkia totuuksia ei ole löydetty. Maailma ei ole valmis. AIkanaan oikeat keinot muuttuvat vanhanaikaisiksi – tai vääriksi. Ihminen ei ole valmis. Voimme kehittyä henkisesti aina kuolemaan asti.

    Tuomo Henrikki Huolman. Välikysymys: Kun tässä johtamista käsitellään. Kuinka paljon vaikutusta suomalaisella armeijan käynnillä on johtamiskulttuureihin yrityksissä? Onko siitä mahdollisesti jopa haittaa? Jäähän sieltä se käskyttäminen mieleen, jo hyvin nuoresta iästä lähtien.

    Vastaan Tuomolle. Nykyään monissa Euroopan maissa, Aasiassa, USA:ssa jne. käskyttäminen edustaa edelleen paljon suurempaa osaa johtamista kuin Suomessa. Käskyttämistä ei pidä unohtaa, mutta sen rinnalle on hyvä lisätä ihmisten mukaan ottamista, koska se saa paremmin aikaan motivaatiota ja sitoutumista.

    Armeijasta voi oppia paljon: määrätietoista johtamista, viestin perille saattamista (”toista käsky”), selkeää käsitystä organisaation toiminnasta, pelisääntöjen noudattamista ym. Toisaalta armeijassakin on opeteltu jo pitkään itsensä ja ihmisten johtamista (esim. syväjohtaminen).

    Käskyttäminen toimii hyvin (varsinkin tiukoissa tilanteissa), kun keskinäinen luottamus ja arvostus ovat kunnossa, ja kun tavoitteet ovat selvät ja tehtävät koetaan mielekkäiksi – ja kun käskyn jälkeen ihmisille annetaan työrauha.

    Johtamistaidon asiantuntijana voisin jopa sanoa, että monet nykyiset tiimiorganisaatiot on viety liian pitkälle, jonka seurauksena toiminta on sekavaa, turhauttavaa ja palavereita on liikaa.

    Tiimitoiminta on loistava tapa tehdä tulosta, mutta sekin tarvitsee elementtejä, jotka liittyvät käskyjohtamiseen. Tiimityössä ”käskyt” tulevat strategiasta, vastuualueista, tavoitteista, aikatauluista ja pelisäännöistä (arvoista).

  2. Keskustelu jatkuuLinkedInissä ja uutena aiheena on muutosväsymys; Anne Niemi-Hakala mm. kertoo joutuneensa 1,5 vuoden aikana kokemaan 11 eri tiimikokoonpanoa.

    Kommenttini.

    Tiedän esimiesten tuskan (väsymyksen, turhautumisen…). Johto odottaa lähiesimiehiltä edelleen liikaa. Samaan aikaan kun pitää hoitaa normaalit työt (asioitten ja ihmisten johtaminen, itsensä johtaminen, ajan hallinta, prosesseissa mukana oleminen, tulosten tekeminen, palavereihin osallistuminen, kehittäminen…) pitäisi vielä toteuttaa muutoksia, kannalteltava ryhmää ja olla ”räkälinjalla”. Vaikka muutos on päätetty muualla, joutuu lähiesimies usein kritiiikin kohteeksi.

    Ulkopuolisen asiantuntijan/osaajan kanssa muutos onnistuu paremmin, kun se on hyvin suunniteltu, aikataulutettu ja pidetään jalat maassa. Silloin esimies on luonnollisesti mukana, mutta saa seurata sivusta, miten oma ryhmä toimii erilaisessa ohjauksessa.

    Lisäksi taitava asiantuntija pystyy nostamaan ”kissat pöydälle”, osoittamaan muutoksen todelliset syyt, purkamaan ryhmän paineet (pelot ym.) ja ottamaan kaikka mukaan muutosten toteuttamisen. Tämä keventää huomattavasti esimiehen kuormaa. Lisäksi esimies saa ohjausta tiimin johtamisessa, jolloin hän jatkossa pystyy muutostilanteissa hyödyntämään tiimin resursseja paremmin.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *