Hankala ryhmän jäsen

Asiaan puuttuminen tapahtuu askel kerrallaan. Liian usein pohditaan ensimmäiseksi kohtia 9 ja 10, koska keskustelu tuntuu vaikealta, osaaminen on puutteellista ja pelätään seuraamuksia. Suurin syy on yleensä rohkeuden puute.

1   Oman asenteen tarkistaminen. Riitaan tarvitaan aina kaksi. Mikä on oma tahallinen tai tahaton osuus?

2   Keskustelu kahden kesken ko. henkilön kanssa. Valitaan oikea aika, paikka ja ilmapiiri. Varmistetaan että puhumiseen on aikaa. Keskustelu avataan positiivisesti ja/tai yhteisen tavoitteen pohjalta (esim. työt sujuisivat paremmin kummankin kannalta).

3   Keskustelu työkaverin avulla tai kautta, joka on hyvissä väleissä ko. ihmisen kanssa. Pyydetään apua: tietääkö työkaveri ehkä mistä kenkä puristaa. Riskinä on tunne selän takana puhumisesta, mutta jos ongelma ei ole kovin suuri, on kokemuksen mukaan tämä keino monesti toiminut.

4   Puhutaan tiiminvetäjälle, joka auttaa tilanteen selvittämisessä ja käyttää samoja keinoja kuin esimies tai HR.

5   Keskustelu tiimipalaverissa, jos muillakin on ongelmia saman henkilön kanssa. Nostetaan ”kissa pöydälle”. Avoin vuorovaikutus ja henkinen paine koko ryhmän taholta saattaa saada aikaan oikeita asennemuutoksia. On tärkeä että ko. henkilö saa säilyttää kasvonsa. Jos hänestä tehdään julkinen syntypukki, tilaisuus tuskin onnistuu. Tässä menettelyssä on riskejä, jolloin ulko-puolisen käyttäminen, työnohjaus tai valmennus voi olla parempi vaihtoehto.

6   Kutsutaan esimies apuun

  • Ryhmän jäsenen / riitelevien tekijöiden haastattelu erikseen (tarkempi käsitys ongelmasta kummankin kannalta), tosiasioiden ja näkemysten kirjaaminen. Tarvittaessa haastatteluja voi olla useita, jotta esimiehelle selviää mistä lopulta on kysymys.
  • Esimiehen johtama keskustelu, jossa kumpikin kertoo oman näkemyksensä ja toinen vain kuuntelee. Kun A on kertonut, voi esimies kysyä B:ltä: ymmärsitkö kaiken. Jos B ei ymmärtänyt, esimies pyytää A:ta tarkentamaan. Lisäksi esimies käyttää aikaisempia muistiinpanojaan, jotta tarina ei muutu kun toinen on läsnä. Sitten esimies pyytää B:tä kertomaan oman näkemyksensä.
  • Tällä tavalla tunnelma kevenee, esiin saadaan tosiasiat, joiden pohjalta sovitaan yhdessä ratkaisu.

7   Pyydetään asiantuntija-apua talon sisältä (HR, työterveys, työsuojelu…) tai ulkopuolelta (konsultti, työnohjaaja, psykologi, terapeutti…).

8    Järjestetään valmennus, jossa käsitellään esim. ihmisten erilaisuutta ja jäsenten keskinäisiä suhteita positiivisessa hengessä (yhteinen tavoite, yhteinen hyöty…). Vetäjälle kerrotaan ennakkoon tilanteesta, jotta hän tietää osaa valmistautua oikealla tavalla.

9    Varoitukset ja irtisanominen. Irtisanomista varten tarvitaan näyttöä / faktaa, jotta asiasta ei jouduta oikeuteen. Siksi tosiasioiden kirjaaminen haastatteluissa on niin tärkeä.

10  Siirretään ko. henkilö muihin tehtäviin.

VAIKEA AVAINHENKILÖ

Tilanteeseen ei yleensä puututa, koska:

  • ”Hän nyt on aina ollut sellainen!” Kyseinen henkilö on ns. vaikea luonne. Uskotaan ettei tilanteeseen voi vaikuttaa. Väistämällä ongelmaa työyhteisö sallii sen jatkumisen omalla passiivisuudellaan. Pahimmillaan esimies on tämä passiivinen henkilö.
  • Henkilön ammattitaito on korkea. Pelätään että työt/asiakkaat kärsivät.
  • Esimiesten osaamattomuus, arkuus tai suosikkijärjestelmä.
  • Yrityksen henkilöstöpolitiikka.

Kokemukset ongelman esiin nostamisesta ja ratkaisemisesta ovat lähes aina osoittautuneet myönteisiksi. Riittävän suora palaute saa ko. ihmisen tarkistamaan asenteitaan ja osaamistaan, kunhan se tehdään ajoissa. Selkeästi sovitut toimenpiteet ja aktiivinen seuranta ovat tässä tilanteessa ehdottoman tarpeellisia, muuten on riskinä, että tilanne palaa entiseksi.

Muun henkilöstön kannalta negatiivinen henkilö aiheuttaa motivaatio-ongelmia. He haluaisivat tehdä työnsä hyvin. Asiaan puuttuminen on lisännyt toisten aktiivisuutta ja vastuunottoa merkittävästi ja esim. siirron tai irtisanomisen synnyttämä osaamisaukko on täytetty nopeasti.

Motivaatio on myös lisääntynyt, kun muut kokevat, että toimitaan oikeudenmukaisesti. Kysymys on kaikkia kohtaan toteutetusta henkilöstöpolitiikasta, joka on epäoikeudenmukainen, jos se sallii yhden pilaavan työilmapiiriä. Suomalaisten työmoraali ja oikeudentaju ovat kansainvälisissäkin vertailuissa korkeita. Yhteisten pelisääntöjen pitää koskea kaikkia.

MITALIN TOINEN PUOLI

  • Positiivisuuden oppii negatiivisilta.
  • Hiljaisuuden oppii puheliailta.
  • Suvaitsevaisuuden oppii suvaitsemattomilta.
  • Ystävällisyyden oppii epäystävällisiltä.

Opimme tunnistamaan omaa käyttäytymistämme, kun huomaamme mikä toisessa meitä ärsyttää. Erilaiset tilanteet tarjoavat mahdollisuuksia kokemuspohjaiseen oppimiseen. Parhaat opetukset aiheuttavat usein jonkin aikaa tuskaa. Ole siis kiitollinen ”opettajillesi”.

K-M S:n kokemukset yli 35 vuoden ajalta, kun toimeksiantona on ollut tällaisten ongelmien ratkaiseminen johtoryhmissä / työyhteisöissä / tiimeissä.

10:stä tapauksesta keskimäärin

  • viisi onnistuu ja muutos on pysyvä.
  • kolmessa tapauksessa saadaan jotain aikaan ja työt sujuvat, mutta pinnan alle jää häiriötekijöitä.
  • kahdessa tapauksessa muutos kestää vain muutaman viikon. Silloin on lähes aina ollut kysymys siitä, että tilanteeseen ei ole puututtu ajoissa. Ongelman on annettu jatkua liian kauan ja asenteet ovat muuttuneet pysyviksi. Vaikka syyt ovat selvinneet ja päätöksiä on tehty yhdessä, on hetken kuluttua palattu entiseen (vrt. sovitteluyritykset avioeroissa, kun riita on jatkunut vuosia).