Tässä on kaksi tapausta viime vuodelta, joiden luulisi jo kuuluvan menneisyyteen, koska johtamisesta ja työyhteisöjen ristiriitojen ratkaisemisesta on kirjoitettu ja puhuttu pitkään paljon. Erityisesti koronan aiheuttama kriisi ja rajoitukset on ravistellut työyhteisöjen toimintaa ja perinteistä vallankäyttöön perustuvaa johtamista.
Uusi tuotantojohtaja palkattiin uudistamaan tehtaan tilaus-toimitusprosessia, jossa tehtävässä hän joutui puuttumaan henkilöiden toimintatapoihin. Kun muutosvastaisten valitukset lisääntyivät, päätti henkilöstöpäällikkö haastatella kaikki tuotannon ja tuotannonsuunnittelun tekijät. Hän teki kritiikistä yhteenvedon, jonka esitti tuotantojohtajalle. Menettely oli yksipuolinen, jonka tuotantojohtaja koki epäoikeudenmukaiseksi. Se heikensi hänen arvovaltaansa ja uskottavuuttaan. Ristiriidat ja ongelmat eivät vähentyneet vaan lisääntyivät. Lopulta jouduttiin kutsumaan ulkopuolinen asiantuntija. Koska väärä lähestymistapa oli pahentanut tilannetta, tarvittiin useampia neuvotteluja yksittäisten henkilöiden, riitelevien osapuolten ja koko ryhmän kanssa, jotta tilanne saatiin ratkaistua.
Kunnan tiimissä oli kaksitoista tekijää, joista yksi nimitettiin tiiminvetäjäksi ilman ohjausta ja johtamistaidon valmennusta. Kun työntekijöiden kritiikki häntä kohtaan lisääntyi, järjestettiin palaveri, jossa kaikki saivat puhua suunsa puhtaaksi. Tilanne eteni kuten usein muuallakin: kriittisimmät olivat äänessä ja muut hiljaa. Henkilöön kohdistetut syytökset musersivat vetäjän itseluottamuksen, eikä hän pystynyt puolustautumaan. Kukaan ei esittänyt tosiasioita tilanteista eikä tarkastellut niitä tiiminvetäjän tehtävän kannalta.
Työnohjauksen avulla vetäjä löysi taas itseluottamuksensa ja motivaationsa, jossa myös kritiikki käsiteltiin tosiasioiden pohjalta ja pohdittiin ratkaisuja. Koska tiiminvetäjä ei ollut saanut mitään valmennusta ja ohjausta uuteen tehtävään, teki hän virheitä ja oli hyvä, että ne tuotiin esiin. Mutta julkinen ja tunteenomainen syyllistäminen oli täysin väärä tapa tuoda asia esiin. Tässä tapauksessa tiiminvetäjän esihenkilön olisi pitänyt toimia opastajana ja tukijana. Tiimin kanssa olisi pitänyt ennakkoon keskustella muuttuvasta tilanteesta ja mitä se tulee edellyttämään heiltä.
Täydellisyyttä ei ole olemassa: työyhteisöissä on jatkuvasti ongelmia tai ainakin tarve kehittää toimintatapoja. Siksi tavoite ”puhutaan kerralla suut puhtaaksi” on väärä. Yksipuoliset arvostelemiset eivät paranna tilannetta – useimmiten päinvastoin. Samalla tavalla epäonnistuvat valituskokoukset, joissa kaikki ongelmat kaivetaan kerralla esiin.
Vaikeita tapauksia ei hoideta tuntumalla ja uskomuksella, että kunhan ”kissat on nostettu pöydälle” puhdistuu ilmapiiri ja ongelmat ratkeavat. Tarvittaessa kutsutaan apuun ulkopuolinen asiantuntija, joka kertoo miten vastaavia ongelmia ratkaistaan ammatillisesti.
Parhaiten onnistuu useimmiten malli, jossa työyhteisön jäsenet vastaavat anonyymikyselyyn, jolloin saadaan esiin myös pinnan alla hiertävät näkemykset, joista puhutaan vain käytävillä. Sitten ryhmän vetäjä käy tulokset läpi esimerkiksi konsultin kanssa ja yhdessä suunnitellaan palautetilaisuus ryhmälle. Ensin esitellään myönteiset asiat, joka luo positiivisen ilmapiirin. Sen jälkeen käydään faktapohjalta läpi ongelmat, jotta henkilöstö kokee, että heitä on kuultu. Konsultin ohjauksessa sovitaan kehittämistoimenpiteet. Ratkaisuihin kytketään ryhmän jäsenet mukaan, joka lisää vastuullisuutta ja merkitsee yhtä askelta kohti itseohjautuvuutta. Tilaisuudesta tehdään kirjallinen raportti, jota seurataan viikko- tai kuukausipalavereissa.